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从竞技体育演绎出的商业竞争术――读《柔道战略

面对行业霸主的先发优势,新兴企业如何巧取市场?哈佛商学院教授大卫·B.尤费在与玛丽·夸克合著的《柔道战略》一书中提出柔道战略。柔道是竞技体育竞赛中的一个项目,在这里柔道是个隐喻。人们可以利用隐喻这种生动且发人深省的方式,表达自己的想法,梳理事实,把复杂的世界简单化。作者还搬出美国太阳微系统公司CEO司考特·麦克尼利的话来佐证自己。司考特·麦克尼利说,自己在制定经营策略和激励员工时,经常使用体育和战争方面的隐喻或类比,来定义自己的业务,讲述自己的经营理念。

柔道比赛最突出的特点,是选手不靠块头和力量取胜,而是依靠技巧来打败对手。在柔道比赛中,只要战术运用得当,甚至一个孩子都可以击败成人。

柔道之父嘉纳治五郎是这样解释柔道技术的:假设我的力气为7分,而我面前是一个力气为10分的人。如果他用力推我,即使我拼尽全力对抗,那我也肯定会被推倒或撞倒。但是,如果我不和他针锋相对,当他推我时,我就顺势避开,同时还保持平衡,那么我撤回身体时,对手就会失去平衡。由于失去平衡,对手就很难用上全力,那他的力气就只剩3分。而我因为保持住了平衡,力气仍然为7分。现在我比对手实力更强,而且只用一半的力量就能击败他了。

360公司创始人周鸿祎很推崇这本书。在《周鸿祎自述》中有这么一段表述:《柔道战略》讲的基本上是颠覆式创新的术,小个子如何打败大个子。书中的一个策略,就是如何找到反关节点,即杠杆。当你拿住了一个关节,向对手施加力量的时候,敌人的反抗越大,就会越痛苦。这些战略,给了360发展很大的启示。

柔道战略源于“柔道经济学”。柔道经济学的假设是,如果你向实力强大的市场占有者发动全面攻击,你的对手就会通过大幅降价等方法反击你,而且极有可能会赢得市场。但是,如果你表示自己满足于只占有一小部分市场份额,就会避免这种情况的发生。市场占有者出于自身利益的考虑会允许他人进入市场,而不是发起竞争来破坏整个市场。格尔曼和萨洛普称这种进入策略为“柔道经济学”。作者表示,柔道战略讨论的是柔道经济学不关注的方面。柔道战略的目标不仅是在市场上获得一个立足点,还要占据一个具有成长性并且最终能够盈利的位置。

正如一位早期的柔道专家所言:“要想摔倒对手,必须先移动,通过移动破坏对手的平衡,然后利用杠杆作用或者是通过攻击对手的身体部位来摔倒对手。”作者在书中从三个方面详细阐述了柔道战略,即移动、平衡、杠杆借力。

在柔道比赛相持阶段时,运动员往往会利用不断的移动,来躲避对方攻击,并寻找对方防守薄弱点。在商业世界里,新企业进场的首要顾虑是,担心遭遇强者锁定,一开始就陷入力量悬殊的对抗之中。作者认为,弱小企业此时应该灵活地采取柔道中的移动原则,在避开强大对手攻击的同时,找到有利于自己发展的空间,并快速成长。作者进而提炼出了三种移动的有效战术:“不要引发攻击”“划定竞争空间”“争取快速发展”。具体来说,就是通过移动到不同的领域,来避免或延迟竞争对手的攻击,进而寻求可以发挥自身优势的市场机会,并迅速发展,在短时间里固本强基。

比如,全美达卧薪尝胆坚持低调行事4年多。这家成立于1995年的神秘芯片设计公司从不对外公开联系方式,而且人们在访问它的网站时会发现“您访问的网页不存在”。全美达甚至拒绝回答关于其发展计划的最简单的问题。2000年1月,全美达终于透露公司已经开发出系列微处理器,只需当时英特尔芯片能耗的几分之一就能运行Windows和Linux应用程序。直到这时,全美达才解释了该公司4年半来保持沉默的原因。其品牌开发部主任弗兰克·皮斯卡罗说:“我们面对着一个强大的竞争对手——英特尔。”

与全美达相似,美国第七大信用卡发放机构第一资本银行也是因为巧妙地运用了柔道战略中的移动原则,避开了强大对手的攻击并得以迅速成长。第一资本银行高管说:“第一资本非常注重保密,也非常低调。每当我们推出一个新产品,我们从来不做高调推广或者开展大型公关活动。我们从来不公开庆祝成功,我们只在内部庆祝。”

当然,想要一直做到神不知鬼不觉也不现实。边疆航空公司CEO山姆·艾德姆斯认为,如果有建议说可以让你的行为不被别人看到,这是不可能的,简直就是天方夜谭。美国边疆航空公司的战术是,学会与竞争对手并肩而行。在联合航空的主要航线上,边疆航空只运营数量有限的航班;边疆航空公司的线路安排都不在联合航空的主要区域,避免给人留下一个它想染指长途飞行的印象;边疆航空公司密切关注票价,力求为客户提供更便宜的价格,同时又不会引发无法打赢的价格大战。

移动原则可以帮助弱小企业避免与更大、更强的对手针锋相对。但随着企业的成长,强大的对手早晚会察觉到威胁,并果断采取措施。弱小企业如何在对手的攻击中生存下来就成为关键。这时候就要运用柔道战略中的第二条原则平衡。

就像在柔道比赛中一样,柔道战略教给你的是,如果你想赢就必须学会紧紧抓住对手。作者在书中总结出三种有效的平衡战术:“抓住对手”“避免针锋相对”“推拉制衡”。

谈到平衡战术,作者举了一个非常生动的例子。20世纪80年代尿布市场出现了一个新贵Drypers。Drypers以较低价格的产品来挑战市场领导者宝洁。当Drypers进入得克萨斯州的市场时,宝洁的反应很强烈,给全州消费者发放大量的2美元优惠券,是它通常发放的75美分优惠券的2倍多。此时,Drypers的CEO戴夫·彼得斯刚刚看完柔道方面的书,他没有直接反击宝洁的进攻,而是把对手的优惠券变成了自己的竞争法宝。Drypers公司向全州推出广告,并告诉消费者,宝洁的优惠券同样可以在Drypers使用。一时间Drypers的销售量猛增,短短几周内,Drypers在一些商店的市场份额增加了15%。在两个月内,Drypers公司满负荷运转,第一次出现现金净流入。将计就计,很有意思。

作者认为,推拉制衡原则背后的理念是利用竞争对手的力量来击败他们,当他们推你的时候,切忌硬碰硬地对抗,而是拉动对方,跟他朝着同一个方向用力。这样,对手的力道就可以变成你的力道。

我国台湾手机公司HTC的首席执行官周永明是尤费的学生。周永明从哈佛大学毕业后不久,史蒂夫·乔布斯就推出了iPhone手机。当时,HTC正在开发一款非常类似的产品,但周永明的管理团队并不认为这款手机能够和iPhone抗衡,建议公司另起炉灶,重新设计。周永明告诉团队,iPhone的出现使公众广为接受了现代智能手机的理念,因而为其发展提供了动力。这时HTC不应退缩,而是应该加速发布自己的新手机。如果HTC能够成为iPhone之外的“iPhone”,它就能够快速赢得市场份额。事实也确实如此,HTC智能手机推出的头6个月中,其销量与iPhone手机持平。HTC在随后5年内的收入增长了大约15倍,达到近150亿美元。

柔道战略的第三个,也是最关键的原则是杠杆借力。在柔道竞技中,杠杆借力是指身材弱小的运动员,可以以自身为支点,利用对手的体重与力量,顺势而为,借力打力,将对手撬起来,摔出去。弱小企业最大的局限性就是资源与力量有限,作者提出的三种杠杆借力的战术分别为“利用对手的资产”“利用对手的合作伙伴”“利用对手的竞争对手”。

作者列举了英国免费服务网络公司通过杠杆借力来打败美国在线的例子。英国免费服务网络公司之所以能够在英国互联网服务市场占据领先地位,就是利用了美国在线在品牌、内容和客户服务方面的投资及盈利渠道。这家公司创建了一个新的业务模式,能够提供免费的互联网接入服务,这样就迫使美国在线做出一个两难的选择:要么和英国免费服务网络公司竞争,失去高利润、高收益的核心业务;要么坚持自己的战略,市场份额下降。

嘉信理财也是利用杠杆借力原则削弱了竞争对手。嘉信理财通过创建一个免费的一站式共同基金,把富达集团置于一个两难的境地。对于富达集团来说,和嘉信理财的竞争意味着增加对手的基金,减少自己的销售额。但是,如果富达集团不反击,它就会失去客户。最后,富达集团选择和嘉信理财竞争,但没有撼动嘉信理财的地位。

然而,技巧也不是万能的,柔道战略也有其局限性。当对手的力量足够大时,是完全能够弥补技术和意志上的不足。正如作者也不得不承认的一个例子:1961年,身高1.98米、体重约115千克的荷兰人安东·海辛克连续打败了3个日本柔道高手并获得世界冠军。从那时起,柔道比赛开始按体重分级别进行。说到底,技巧和策略,只是权宜之计。产品好,服务好,才是长久立足的决定因素。不过,本书有案例有分析,将商业竞争解读得简洁明了,让人耳目一新,值得人们去学习和思考。

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